Voilà, nous venons de vous confier un nouveau projet dans votre entreprise, lors d'une réunion de 15 minutes vendredi soir à 19h avec votre patron...

Bref, c'est à vous de jouer, vous devez commencer le lundi et tout terminer en 2 mois, avec un « ordre de mission » qui tient sur une note post-it !

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Si cette histoire vous dit quelque chose, soyez assuré que c'est « normal »... Cela se produit dans la plupart des entreprises.

Pour éviter le stress et finir par l'épuisement professionnel, voici un mini guide qui devrait vous donner de bonnes bases pour apprendre à gérer votre projet.

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Tout d'abord, il faut savoir que le mode projet n'est valable que pour les projets qui durent plus de 3 mois...

Pour les projets plus courts, la mise en place d'une gestion de projet implique trop de perte de temps, trop de cadrage, trop de formalisme...

Et surtout, un « projet » de moins de 3 mois est plutôt un « plan d'action », qui reste dans la continuité actuelle (et donc dans l'optimisation, et non dans une gestion de projet qui est en décalage par rapport à une situation actuelle).

Qu'est-ce qu'un projet ?

Un projet permet d'atteindre un objectif et une ambition, avec une notion humaine très importante (gestion du changement, changement profond des habitudes, mise en place d'un outil impactant, etc.).

Un projet est quelque chose d'unique, de durée limitée (pour atteindre un objectif, changer une situation...), et il implique un changement dans les habitudes des employés d'une organisation (entreprise, administration, informatique...).

Les éléments clés d'un mode projet sont les suivants : — Des objectifs et des ambitions clairement définis. — Dates limites, dates... (un début et une fin, donc pas un processus récurrent) — Un budget, des coûts, des ressources... pour gérer le projet — La collaboration et la gestion entre différents particuliers. — Indicateurs clés pour mesurer les réalisations et les résultats. — Un impact juridique (ex : GTU, réglementation, etc.). — Un certain nombre de personnes à mobiliser. — Risques stratégiques à gérer et à anticiper. — Impacts sur les processus actuels de l'entreprise. — Processus complexes à gérer (cadavres dans le placard, points de base de processus, fonds de l'entreprise, etc.) —...

Rappel : tout ne doit pas être traité en mode projet, parfois un plan d'action suffit pour gérer une situation de crise.

Le mode projet ne doit donc pas être utilisé pour tout (mais il est possible de reprendre un principe de base du mode projet pour ses plans d'action) !

Un plan d'action ne perturbe rien de majeur dans les processus ou les habitudes , par contre le mode projet vise à mettre en œuvre un changement majeur d'habitudes (une pause), c'est pourquoi il est nécessaire de gérer la gestion du changement.

Remarque : si vous devez gérer un projet générique sans étapes majeures définies (par exemple, changer la culture d'entreprise...), vous devez diviser le projet en thèmes afin d'avoir des « sous-projets ».

2 — La réussite ou l'échec d'un projet dépend de nombreux éléments.

Le succès dépend de nombreux facteurs : — La réalisation des objectifs (délais, coûts...), ils doivent donc être réalistes et réalisables. — Obtenir l'adhésion des personnes impliquées (internes et externes), et bien sûr dans le projet d'équipe) — Le support de la hiérarchie (et ne pas être laissé de côté sans support actif). — Maintenir la motivation à distance (un projet s'étalant sur plusieurs mois, avec des réunions régulières qui doivent apporter une contribution). — Gérer les relations interpersonnelles (et savoir comment gérer les relations) — Le temps (il faut formaliser, faire appropriation...) — Impliquer les personnes, tout en restant liées à la réalité sur le terrain (ne pas être trop loin des besoins sur le terrain, parler et communiquer)... et éviter de démobiliser le personnel opérationnel ou les gestionnaires de proximité en imposant sans communication. —...

Le mode projet est donc complexe... mais il n'est pas seulement nécessaire de se concentrer sur les coûts et les délais, il y a mobilisation au sens large (coopération...) qui demande du temps et de la communication.

Comme dans tout projet, vous devez doser entre-temps /coûts/fonctionnel pour obtenir la qualité définie/négociée  :

Le mode projet est intéressant pour : — Mobiliser autour d'un problème — Favoriser la créativité et l'innovation — Mobiliser la transversalité et la collaboration — Actions de structure (livrables, délais, pilotage...) — Mobiliser la haute direction — Développer compétences de gestion transversales —...

Remarque : avoir un groupe « résigné » à devoir suivre une décision de gestion (il n'a pas le choix), peut quand même atteindre les objectifs... en effet, le but n'est pas nécessairement de faire « aimer » un projet, mais de faire accepter le changement.

Le rôle du chef de projet est donc de rester concentré sur le projet , et non de le laisser en roue libre, ou au contraire de se mettre sur place... ou de se mettre le nez dans le guidon et d'arrêter de prendre du recul (ex : avoir trop de tâches, trop de pression...).

*

Voici les différentes étapes de la gestion de projet : — Le cadrage du projet en petit comité => nous obtenons le score de cadrage. — La définition du projet (organisation du projet, structuration...) => nous réalisons le plan de projet — La réalisation (démarrer le travail, préparer le déploiement...) => c'est la mise en œuvre. — Déploiement — Clôture— L'évaluation avec feedback (soutien au déploiement pour adapter le projet si nécessaire) (plusieurs semaines plus tard afin d'avoir suffisamment de perspective et de pouvoir analyser en détail).

L'un des pièges pour le chef de projet est souvent la pression qu'il se met sur lui-même, notamment le regard sur soi (ex : « Je ne suis pas à la hauteur de la tâche ») plus que le stress lié à la gestion, aux contraintes techniques...

Pour éviter cela, il existe des outils pour prendre du recul, par exemple l'outil de gestion et de gestion des risques, qui vous permet de gérer le projet par le biais d'alertes et ainsi de rationaliser et de réduire l'aspect émotionnel .

La note de cadrage du projet permet également au chef de projet d'éviter les problèmes de coûts, de délais... car elle aide à expliquer les tenants et aboutissants du projet, et donc à encadrer les « droits et devoirs » du chef de projet.

Faites également attention à l'épuisement professionnel, lié au manque de soutien de la part de la direction, des autres employés... et à la fatigue qui survient souvent juste avant la mise en œuvre du projet.

Les 4 piliers de la réussite d'un projet sont les suivants : — Gouvernance (décisions, aide à la gestion, etc.) — Le cadrage (objectifs réalisables...) — La méthode— Soutien au changement (rigueur, structure, livrables, suivi...) (formation, communications formelles et informelles)

Remarque : parfois vous avez des « problèmes », que vous pouvez trouver inacceptables ou bloquants (ressource, situation...), vous ne devez pas bloquer dessus... vous devez les prendre comme des données contextuelles.

Dans ce contexte, un « problème » n'est plus un problème (par exemple, budget, contraintes légales...), mais une contrainte externe qui doit être utilisée pour encadrer le projet ce que nous pouvons ou ne pouvons pas faire. Nous ne devrions donc pas essayer de modifier ces données contextuelles, mais de les traiter et de trouver des solutions de contournement.

La gouvernance du projet

La gestion d'un projet nécessite la prise de décisions et le suivi des actions menées.

Voici les différents comités qui participent à la bonne gestion du projet.

Les différents acteurs d'un projet type : — Le parrain du projet : il est externe au projet et apporte son soutien. — Le sponsor (chef d'activité ou N 1 du chef de projet) : il donne des orientations stratégiques, prend des décisions, veille à la viabilité du projet et à la réalisation des objectifs. Il nomme le chef de projet, il peut assouplir les délais ou les coûts, il accompagne le chef de projet... — Le chef de projet :— Le projet Groupe d'experts il réalise une rétro-planification, établit un plan et un modèle d'affaires, communique avec les parties prenantes, il gère le projet et gère les risques, il réalise la communication du changement...  : il suit les progrès et mène des actions...

Comités décisionnels pour un projet type : — Le comité de gestion (décide des décisions et rend compte de l'état d'avancement du projet). Pour éviter les mauvaises surprises, il faut présenter des slides ou des problèmes avec les différents réalisateurs en amont afin de ne pas avoir de conflits, de mauvaises surprises... — Le comité de pilotage— Le comité de projet, (c'est un reporting qui permet de prendre des décisions pour aller de l'avant sur le projet, entre le sponsor et le chef de projet) il réunit l'ensemble de l'équipe (ou cela peut se faire individuellement entre le chef de projet et les membres du comité de pilotage). Les réunions plénières nous permettent de donner une visibilité globale.

Les documents essentiels d'un projet type :

— Le document de cadrage du projet (avec les contextes, les enjeux, les périmètres, les moyens, les délais...) : Il faut 2 ou 3 réunions pour encadrer le projet (1 pour un premier brief, un second avec la vérification des objectifs et le troisième avec un document validé). Ce document écrit doit être absolument validé en commun par le sponsor et le chef de projet. En même temps, réfléchissez au « pourquoi vous » et donc à ce que l'on attend vraiment de vous. Ce document inclut :

• La description du projet  : de quoi s'agit-il ? Pourquoi en avons-nous besoin (quels sont les enjeux) ?
• L'équipe (le sponsor, les participants...) et leurs rôles/actions.
• Le budget alloué
• Ce qui se trouve sur et en dehors du périmètre
• 3 ou 4 objectifs maximum et résultats attendus
• Avantages et mesures
• Un calendrier rétro et des étapes clés (pour toujours savoir où vous en êtes)
• Interdépendances avec les projets en cours, les entreprises ...
• Le
• Les grands principes du projetrisques (par exemple simplicité, facilité...)
• « Et si »... pour dire « et si » nous ne faisons pas quelque chose de clé alors...

— Actions : Vous devez vous concentrer sur les actions que vous contrôlez et déléguer les autres dimensions (entreprise, organisation...).

En effet, le chef de projet n'a pas besoin d'être toujours opérationnel, mais il doit apprendre à déléguer. — Gestion des risques afin d'anticiper et de gérer les risques. —...

Soutenir le changement dans les entreprises

Le projet se déroule mieux si vous parvenez à apporter un soutien efficace au changement... parce qu'il y a toujours du monde.

Dans l'ensemble, la conduite du changement suit un « V »

Lorsque vous démarrez un projet, vous devez gérer les incertitudes et les réactions des employés... si si vous le soutenez, vous arriverez à un crédit (et non à un rejet).

Attention, la propriété signifie que les utilisateurs utiliseront le projet tel que défini. C'est-à-dire que les utilisateurs « résignés » à la mise en place d'un projet sont un minimum à atteindre...

Ce n'est pas nécessairement l'adhésion et l' « enthousiasme », c'est-à-dire que les utilisateurs valorisent et aniMENT le projet. En effet, l'adhésion est difficile et devrait donc plutôt être considérée comme la cerise sur le gâteau !

L'acceptation se joue dans la compréhension du projet et sur la visibilité de l'intérêt du projet pour les employés et pour toutes les personnes impliquées.

Il est nécessaire de promouvoir l'appropriation, car un projet déployé sans appropriation (sinon il ne sera pas mis en œuvre mais jamais utilisé, adopté...).

Par exemple, il s'agit d'un nouveau produit lancé, mais non vendu par des commerciaux...

Pour obtenir l'adhésion, vous devez impliquer les agents et les faire se sentir écoutée.

Nous avons donc besoin d'une animation pour gérer la remise en question des habitudes... car dans notre vie quotidienne, tout est automatisé.

Cela est lié à notre physiologie, car notre cerveau est conçu de manière native pour générer des routines pour simplifier les mécanismes de notre vie quotidienne, et réserver l'effort de réflexion uniquement à de nouvelles situations importantes.

Exemple : si vous changez la place d'un interrupteur dans votre maison de 2 cm plus bas, il vous faut du temps pour changer d'habitude... Comme vous êtes en « pilote automatique », vous allez appuyer pendant des jours à l'ancien endroit... Il vous faudra donc plusieurs jours pour prendre cette nouvelle habitude et pour que votre cerveau change de « pilote automatique ».

Vous pouvez constater que même un petit changement (interface logicielle...) peut avoir un impact important... car vous perdez du temps et vous devenez moins productif. D'où la perte de temps au début du lancement d'un premier projet.

Le processus de changement d'apprentissage suit les étapes suivantes principe :

— Comprendre : il faut comprendre ce qui change, pourquoi... (ex : le frein à main via un bouton dans une voiture neuve au lieu d'un frein à main à soulever... quand on change de voiture, c'est compliqué à changer !) — Apprendre : il faut apprendre à faire le nouveau « bon geste ». — Pratique :— Réaliser de nouvelles automatisations il permet de mémoriser et de ne plus oublier... En général, vous devez faire une nouvelle action pendant 21 jours ou 21 fois pour prendre une nouvelle habitude.  : on ne se pose plus la question, car le cerveau a mis en place une nouvelle routine...

Ce qui peut faire la différence, c'est la volonté de changer, avec ce que vous gagnez (ex : les bénéfices apportés par le projet...)... et la durée des habitudes...

vous ferez quelque chose, plus il sera compliqué de changer vos habitudes Plus (surtout si les changements sont importants !).

Pour réduire les obstacles au changement, vous devez : écoutez, laissez les gens s'exprimer et « purger » leurs peurs...

Si les gens résistent trop, il faut des réunions de groupe (groupes de travail), pour travailler sur le projet (livrables, aide à la résolution des problèmes...). Cela permet de dégonfler les tensions car les acteurs auront ainsi la possibilité de s'approprier le projet.

Pour motiver, il faut jouer sur des leviers de motivation : esprit d'équipe, leader, reconnaissance (matérielle ou psychologique)...

Remarque : Le projet Kick Off avec l'équipe du projet est un projet de « team building » et non un outil de communication. Vous ne devez donc pas envoyer d'invitation Outlook avec une invitation à un projet... Vous devez discuter au préalable et expliquer pourquoi impliquer ces personnes dans le projet... Si vous convoquez à une réunion, c'est « trop direct » sans expliquer les tenants et les aboutissants, et tout le monde s'approprie le projet (et les priorités sont négociées) dans votre planning).

La préparation du projet...

Il est nécessaire d'identifier les personnes touchées par le projet, cela vous permettra de savoir à qui vous adresser et de savoir quels sont les livrables à gérer.

Si vous n'avez pas convaincu ces personnes et qu'elles résistent, votre projet sera en grande difficulté. Vous devez également identifier les parties prenantes clés (par exemple, les décideurs pour le déploiement, les personnes influentes, etc.), car ce sont les personnes qui vous aideront à mettre en place le projet dans votre zone de contrainte (c'est-à-dire en dehors de votre zone d'influence naturelle).

Vous devez également définir quand vous aurez besoin de ces personnes et à quelles dates clés. Cela vous permet de savoir où vous en êtes.

Par exemple, il peut s'agir d'un avocat qui contribue de manière décisive, mais qui intervient à la fin. Il ne faut donc pas l'oublier et le prévenir à l'avance.

Dans chaque phase, il y a une mini gestion du changement à effectuer.

Par exemple, si vous êtes nommé chef de projet, vous serez vous aussi dans un premier temps dans le déni et la colère (vous avez d'autres choses à faire...), vous allez être résigné.

Il faut aller voir ces personnes en amont pour gérer la phase de gestion du changement.

Cela peut se faire par téléphone, autour d'un café... Pour anticiper déjà les prochaines étapes de manière informelle.

Ex : avant le coup d'envoi nous aurons déjà réglé une partie de la situation en discutant au téléphone ou au café avec les parties prenantes, nous aurons parlé à un avocat d'un contrat avant le projet afin qu'il ne soit pas surpris...

Avertissement : Vous ne devez pas déployer un projet lorsque les personnes n'ont pas encore dépassé le stade de « démission ». Sinon, nous serons dans la phase de conflit.

De même, vous ne devez pas vous adresser directement aux utilisateurs finaux avant d'aller voir des responsables locaux.

Il est nécessaire de respecter la ligne hiérarchique, et que les gestionnaires ont déjà accepté le changement.

Les gestionnaires doivent être mobilisés avant le projet, pour être en phase d'acceptation, sinon ils ne feront pas de gestion de projet à proximité.

Il est donc nécessaire de parler aux responsables locaux en amont du pourquoi, des objectifs... et de donner aux parties prenantes le temps de gérer le refus, le refus... et enfin l'acceptation, afin qu'ils s'impliquent de manière opérationnelle (plus cela est mis en place en amont, plus les employés seront prêts) pour changer).

Si vous allez trop vivre avec des utilisateurs, vous allez éparpiller votre force et votre temps et vous faire exploser en vol...

Expliquez plutôt aux gestionnaires les raisons du projet, leur donner des FAQ (afin qu'ils puissent répondre de manière autonome), organiser des réunions en amont avec les managers afin qu'ils communiquent avec les utilisateurs...

Il en va de même lorsque vous mettez en place une stratégie en entreprise, elle doit toujours s'impliquer en amont via une pré-présentation aux managers, et seulement ensuite les présenter aux employés (sinon les gestionnaires se considèrent comme des cadres et ils ne savent pas comment répondre aux questions, aux questions...). Remarque : dans certaines grandes entreprises, vous devez gérer les relations avec les syndicats.

Comment gérez-vous la résistance liée aux personnes ?

Gérer un projet nécessite de gérer des personnes, et donc de faire un peu de psychologie...

Vous devrez donc gérer votre projet en fonction des profils et des attitudes des différentes parties prenantes... sachant que votre objectif ne doit pas être d'essayer de convaincre tout le monde des mérites de votre projet, et que vous ne pourrez pas compter sur le soutien de tous (même si votre projet sera au service de tout le monde) !).

En effet, il existe plusieurs profils psychologiques dans les entreprises.

Vous devez compter sur :

— 10 % des Alliés : des personnes fiables sur lesquelles vous pouvez compter et qui vous accompagneront dans l'avancement de votre projet. Ces personnes sont des moteurs, elles ne posent pas de questions et vous suivront. Il faut donc baser l'avancement de son projet sur eux, les récompenser, les reconnaître, les féliciter... Attention à ne pas les surcharger de travail...

— 60 % des personnes « neutres » ou « passives » : Ils ne sont ni pour ni contre le changement lié au projet, vous devez les convaincre de vous suivre... Avec vos alliés de votre projet, vous devrez les convaincre par la communication et la présentation des avantages ou de l'intérêt général du projet.

— 30 % des personnes « contre » le changement : Ces personnes sont contre le changement parce qu'il s'agit de changer les habitudes. Vous ne devriez pas perdre votre temps avec eux, car ils ne veulent pas changer...

Vous devez donc gérer le changement en — Communication : en définissant qui mobiliser, quels objectifs atteindre, quels messages envoyer, à quels médias utiliser, quand le faire... — Formation : qui a besoin d'une formation pour s'approprier le projet ? — Gérer les risques RH : impacts sociaux, quels départs et recrutements... — Dialogue avec les partenaires sociaux (soutien aux ressources humaines de l'entreprise pour éviter les cotes !) — Recrutement et mobilité interne (soutien aux ressources humaines) — Soutien aux gestionnaires : comment s'assurer qu'ils s'approprient le projet — Approches participatives : favoriser l'appropriation des personnes, comment les amener à contribuer... —...

Le projet File

Une fois que vous vous êtes mis d'accord sur le cours et les principales étapes, vous devez configurer les moyens via le document de suivi du projet.

Ce document comprend : — Quels sont les objectifs... — Le business plan — Les objectifs — Les avantages attendus — Le périmètre et le périmètre extérieur — Contraintes— Le processus de gouvernance (problèmes qui ne peuvent pas être modifiés, il s'agit donc d'une donnée contextuelle. C'est également différent du risque pour lequel il existe des moyens de l'éviter). (comité de pilotage).

Il est composé par : o Le comité de pilotage fait rapport, prend des décisions et des arbitrages, partage des points non résolus par l'équipe... Il n'est pas nécessaire de convoquer tout le monde, uniquement s'il y a un point sur leur dossier. o La fréquence peut varier de 1/mois à tous les 15 jours o L'agenda comprend le point à ce jour, l'accent mis sur des points spécifiques, la gestion des risques, les prochaines étapes. o Pour plus d'efficacité, il ne faut pas arriver sans avoir préparé la réunion, valider à l'avance avec les autres acteurs...

— Un organigramme avec qui fait quoi o Cela vous permet de savoir qui fait quoi et quels sont les livrables attendus o Une division en thèmes métier ou en mode matriciel (selon le projet) o Un chantier nécessite un responsable responsable des livrables, des objectifs et des délais prévus.

— La fiche récapitulative d'un chantier de construction ( les livrables) comprend : Les enjeux, les objectifs, l'organisation, le pilotage, les livrables réalisés/à atteindre, les délais. Cette fiche doit être co-construite avec les gestionnaires de site, sinon ces derniers peuvent être volés car nous entrons dans sa sphère de compétence.

— Le plan de communication

— Gestion des risques

— Planification rétro, avec dates clés et livrables. Il s'agit d'un outil de gestion pour le chef de projet. Cela vous permet de voir si le projet est réaliste de manière très visuelle. o dates COPIL o Les dates des livrables (qui doivent arriver juste avant un COPIL) O...

— Le fil d'Ariane  : c'est un historique du projet, avec les problèmes rencontrés, les événements RH (départs, arrivées...). Il vise à rappeler les raisons des décisions et les changements de cap.

— Le contrôle et les tolérances du projet  : niveaux de qualité, fonctions à débrider, fonctions à ne pas mettre en œuvre, date de fin...

Le document de suivi du projet

Main tenant la carte de fidélité isolée sur fond blanc

Il s'agit d'un outil simple qui centralise les informations sur le projet, par exemple lors de la rencontre entre le chef de projet et le sponsor.

Mais il s'agit également d'un document utilisé par le responsable du site avec le chef de projet pour effectuer leurs réunions de suivi.

Il s'agit généralement d'une diapositive avec : — Le nom du projet — Activité récente — Les prochaines étapes — Alertes — Progression avec les lumières de couleur (dates, ressources, budget, tâches). — Les prochaines dates clés

Mieux vaut régulier et court des réunions, plutôt que des réunions mensuelles... la fréquence permet de communiquer et de discuter d'un problème plutôt que d'être surpris par un décalage, un problème... Les différentes phases du projet

La mise en place d'un projet comporte 5 grandes phases :

1- L'avant-projet qui s'arrête lorsque la note de cadrage est validée (faisabilité, rôles et responsabilités...) 2- Définition du projet avec approbation du dossier de projet (définition de la solution, structuration des processus, gestion des risques, plan de soutien au changement, plan de mobilisation, etc.) 3- La réalisation et le déploiement : production détaillée, rapports... 4- Fermeture5- L'évaluation : transfert et archivage de documents, suivi et écoute active...  : retour d'expérience, évaluation des avantages...

Le projet peut être déployé de plusieurs manières : — Dans le Big Bang (nous changeons directement et sans transition). C'est un changement radical, et donc, mais vous devez vous assurer que tout est correct pour le changement... donc c'est le mode projet le plus risqué. — Par étapes,— En phase pilote, afin de limiter les dommages (notamment pour les projets sensibles), et de travailler en mode coopératif. avec 1 unité qui vérifie la viabilité du projet (pour sécuriser un projet), avant un déploiement plus global.

Reporting de fin de projet

Ce document vous permet de clôturer le projet, il détaille : — La revue des avantages — Les objectifs du projet et les livrables initiaux et finaux. — Performance du projet— Les principales leçons à retenir pour l'avenir

Cette évaluation doit donc être faite plusieurs semaines après la mise en œuvre, et notamment les recommandations mises en place...

Le plan de communication

La communication n'est pas Il s'agit simplement de diffuser des informations par e-mail...

De plus, il y a une logique, avec un début et une fin, il faut emporter l'interlocuteur avec vous, et vous mobiliser !

Nous attendons plus de la communication que de se tenir au courant de l'évolution d'un projet, il faut générer de l'appropriation... avec une tactique globale.

Il faut donc : — donner de la visibilité sur le projet— informe de manière concrète (contenu et forme) sur le projet. (ex : la méthode avec pré-projet, projet...). L'information sur l'état d'avancement du projet permet de savoir quand les personnes seront mobilisées de manière opérationnelle.

Il est logique dans le plan de communication.

Le plan de communication va des informations générales aux cas spécifiques, en commençant par les grandes lignes et au fur et à mesure que le projet progresse, les détails : — Le contexte, les enjeux et les objectifs. Vous devez savoir pourquoi nous le faisons (ex : OK, cela changera le la vie des utilisateurs, mais c'est bon pour l'entreprise). — Le mode de fonctionnement— Le contenu détaillé du projet (planification, jalons, organigramme...). Les gens aiment savoir qui fait quoi et quand. (livrables, logiciels...).

Il est très important de communiquer dès le début du projet sur le contexte et le mode de fonctionnement, et de ne pas attendre le milieu du projet et le début des premiers livrables.

En effet, les projets sont généralement « cachés » pendant longtemps (ou limités à la haute direction), mais il faut communiquer sur les enjeux, les objectifs... dès le départ.

Plus nous anticipons, plus la courbe d'acceptation du changement sera longue et, par conséquent, l'acceptation sera plus forte.

L'objectif est donc d'initier la gestion du changement le plus tôt possible, ce qui signifie que les membres de l'entreprise sont informés des tenants et aboutissants.

Vous avez besoin d'une communication régulière (même avec peu de contenu), plutôt que de grandes communications contenant autant d'informations que nous ne conservons pas.

Remarque : pendant la phase de mise en œuvre et de déploiement, le chef de projet est généralement bien dépassé (imprévu, résistance au changement, etc.). Au lieu de cela, il est nécessaire de déléguer l'étape de communication ou de l'anticiper plusieurs semaines à l'avance. De même, ce sont les gestionnaires de proximité qui doivent communiquer et relayer le projet aux employés, à l'aide de matériels de communication que vous aurez diffusés auprès des gestionnaires en amont. La communication doit inclure : — Informer : savoir que le projet a commencé (quel est l'intérêt ?) via des e-mails, des brochures, des affiches, des vidéos, des vidéos virales... — faire comprendre aux gens : faire accepter le projet par le biais d'échanges, de rencontres... Le courrier électronique ne suffit pas, il faut expliquer et échanger (et attirer l'attention). — les rendre appropriés :— Impliquer : j'adhère via des groupes de travail, formalisation (manuels...)... L'objectif est d'amener les gens à travailler sur un sujet, ce qui permet une appropriation plus forte (souvent au cours du groupe de travail, les gens « découvrent » un projet qui a souvent été présenté plusieurs fois). J'agis à travers des formations, des guides opérationnels, des FAQ...

Ensuite, il sera nécessaire de mettre en place un plan de communication, avec le détail des actions :

Attention : le document doit être « léger » et digestible (et ne pas envoyer de fichiers Word hypercomplets et complexes... vous avez besoin de Powerpoints à la place).

Gestion des risques

L'objectif est de sécuriser le projet via une liste de risques.

En France, on évite souvent de parler de problèmes liés à un projet... cela bouleverse les directions et donne une mauvaise image du produit.

La tendance naturelle lorsqu'on parle de risques est soit de penser que le chef de projet a peur du projet (et n'est pas à la hauteur), soit que le projet le responsable est déjà résistant au changement... et bien entendu que le chef de projet veut remettre en question le projet.

Pour pallier ces défauts dans la présentation des risques par le chef de projet, il est nécessaire de : — Avoir un devis de risque (mineur, majeur, etc.) — Le plan d'action qui sera mis en place (ce qui réduit le risque)

L'objectif est d'indiquer qu'il existe de nombreux problèmes, mais que nous savons comment les gérer (nous sommes exhaustifs, nous savons comment les évaluer et nous savons comment les anticiper).

La gestion des risques se fait en 3 étapes.

Étape 1 : Analyse des risques : — Dressez une liste complète des risques. — Notez l'importance des— Prioriser les plans d'action pour atténuer les risques. risques

Il s'agit d'une réunion collective (1 mois à 1) pour les grands projets, sinon pendant l'étude d'opportunité (nous lançons le projet ou non), pendant la phase d'étude détaillée et la stratégie de déploiement scène.

Il sera nécessaire d'identifier les participants (outils, gestion...), et de vérifier que tous les thèmes seront bien couverts, et qu'aucune impasse ne sera atteinte.

Les outils permettant de répertorier les risques potentiels sont les suivants : — Brainstorming de groupe (avertissez que l'objectif est de sortir de votre quotidien) — Entretiens avec des experts — Le SWOT — Son expérience personnelle — La liste des risques connus—...

Suite à la définition des risques, il sera nécessaire de noter le risque avec 2 axes — Impact sur le— La probabilité d'arrivée projet

Avec un score de 1 à 4 sur chacun des axes, nous arrivons à une matrice de gestion des risques.

Ces risques peuvent être — limité (cela ne vaut pas la peine de mettre en place un plan d'action) — modérée (nous pensons, mais nous ne mettons pas en œuvre de plan d'action) — important— critiquer (nous mettre en place un plan d'action et assurer le suivi) nous anticipons et suivons le problème.

La notation se fait via un score de dans le tableau ci-dessous :

Étape 2 : Mettre en œuvre des actions préventives ou correctives. Remarque : les risques doivent être très précis, sinon nous ne serons pas en mesure d'en juger les conséquences et de mettre en place des plans d'action.

Le plan d'action doit être réalisé en 1 à 1 avec des experts du domaine (ex : juridique, technique, service informatique...), et non sous forme de brainstorming (contrairement à la phase de détection des risques).

En effet, il est nécessaire d'entrer dans le domaine opérationnel et l'expertise, et non de se lancer dans des solutions trop irréalistes.

Attention : l'analyse des risques ne doit pas être trop effrayante (sauf s'il s'agit d'un objectif)... ce qui entraîne une démotivation. Dans ce cas, soit il s'agit d'un projet difficile, soit la réunion d'analyse des risques sert à purger le sentiment de risque (nous reprogrammons une réunion quelques semaines plus tard pour finalement mettre les problèmes en perspective).

Étape 3 : Assurer le contrôle et le suivi des plans d'action anti-risque. Cette réunion de gestion des risques vous permet également de voir si nous arrêtons le projet parce qu'il est trop dangereux... ou si nous le démarrons.

Pour les risques élevés (importants et critiques), suivez le plan d'action et veillez à ce que le pire ne se produise pas...

En conclusion

Nous espérons que cet article vous aura appris les bases de la gestion de projet, ici vous êtes armé pour gérer vos projets, c'est à vous de voir !

Voici d'autres articles qui vous aideront à bien gérer votre projet :

• 5 étapes pour gérer un projet
• Les clés d'une bonne gestion de projet
• Personnalité et compétences relationnelles en gestion de projet